SOMMAIRE
Introduction – Un hôpital en crise
Chapitre I – Les causes de la crise
I. Le budget global existe, c’est l’ONDAM
II. Beaucoup d’hôpitaux en difficulté financière
III. Doit-on réduire la part de la tarification à l’activité (T2A) ?
IV. Que reproche-t-on à la T2A ?
V. … La tarification à l’activité est préférable à un financement forfaitaire
VI. … À condition de modifier complètement l’organisation financière interne
VII. Comment faire évoluer la T2A ?
VIII. À propos des suppressions de lits
Chapitre II – La crise sanitaire, accélératrice de changements
I. Nécessité fait loi
II. Après la crise
III. Le Ségur de la santé : de l’argent en plus et c’est tout ?
IV. Le rapport CLARIS
V. Le mirage de la technique
Chapitre III – Un problème de gouvernance
I. Une grande liberté d’organisation
II. … Mais qui n’a pas été mise à profit pour améliorer la gestion
III. « I want my money back ! »
IV. Le corporatisme contre l’hôpital
V. Distinction opérationnel/stratégique
VI. Pas de vraie médicalisation de la gestion sans délégation
Chapitre IV – Pourquoi faut-il déléguer ?
I. Historicité de la délégation
II. Principe de subsidiarité
III. Principes de management
IV. Pour conclure, quelles sont les caractéristiques communes à ces entreprises ?
V. En France
Chapitre V – Pourquoi des pôles hospitaliers ?
I. Philosophie : professionnalisation de la décision médicale, responsabilisation
II. La constitution des pôles
Chapitre VI – Le contenu de la délégation
I. La charte de la délégation
II. Aspects financiers
III. Aspects RH
IV. Les achats
V. Le cas des investissements
VI. La délégation, ça marche ?
Chapitre VII – Délégation et gestion de crise
I. Présentation du CHV
II. Une organisation innovante
III. L’épidémie de COVID-19 dans la « première vague » sur le territoire du Hainaut-Cambrésis
IV. Gestion de la crise
V. Apport de la délégation polaire sur la gestion de crise
VI. Limites et avantages de la délégation polaire
VII. Le centre hospitalier de Valenciennes face aux critères du « Magnet Hospital » en temps de crise
VIII. Conclusion
Chapitre VIII – Délégation et gestion de projet
I. Une bonne attractivité médicale
II. Des projets et des évolutions innovantes
III. Esprit entrepreneurial
IV. Faire évoluer la culture institutionnelle et travailler en mode projet
V. La cellule d’étude de projets
VI. Différents exemples de projets conduits en « temps record »
VII. La chirurgie de la main, une gestion de projet autonome polaire
VIII. La médecine nucléaire, une gestion de projet polaire mais accompagnée
IX. Un bilan positif de cette innovation managériale
Chapitre IX – Les acteurs du pôle
I. Rôle du chef de pôle
II. Le vrai patron du pôle : médecin ou directeur ?
III. Le chef de pôle : autorité fonctionnelle ou hiérarchique ?
IV. La délégation en vertu du contrat de pôle
V. Le cadre administratif de pôle
VI. Pas de cadre administratif efficace sans véritable délégation
VII. Le cadre supérieur de santé de pôle
VIII. Le Diplôme Universitaire de management de pôle
Chapitre X – Le fonctionnement du pôle
I. Les perspectives du pôle, le « PLAN »
II. Budgets de pôles au centre hospitalier de Valenciennes (exercice 2018)
III. L’évaluation du pôle, le « check »
Chapitre XI – Les relations entre les pôles
I. Une relation client-fournisseur
II. La T2A induit une coopération financière entre les pôles
III. Les Unités d’OEuvre (UO) préétablies et leur calcul
IV. Exemples d’UO au CHV
V. Autres outils de suivi
VI. L’intéressement
Chapitre XII – De nouvelles instances
I. La commission médico-économique
II. La commission Stratégie & Projets
III. La conférence des chefs de pôle : principes, modalités
Chapitre XIII – Impact de la délégation sur les aspects institutionnels
I. Le nouveau rôle des instances dirigeantes
II. Le nouveau rôle du directeur général
III. Le nouveau rôle de la commission médicale d’établissement
IV. Le nouveau rôle du président de la CME
V. Le nouveau rôle des directions fonctionnelles
Conclusion – que retenir de cette méthode valenciennoise ?
Glossaire
